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蘇寧還有什么可以和國美較量？(上)
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http://www.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-3-11
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- 中研網(wǎng)訊：
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“失手”大中，有不少人為蘇寧捏著一把汗。
2007年12月12日，醞釀已久、志在必得的蘇寧突然宣布退出對大中電器的收購。隨后“死敵”國美突然切入，出價(jià)36億閃電拿下大中。截至2007年12月底，攜永樂、大中南北之力的國美，店面數(shù)已驟然達(dá)到1100家，而蘇寧才不過620家。二者在門店規(guī)模上的差距，進(jìn)一步拉大。
眾所周知，中國家電連鎖業(yè)早已形成了獨(dú)特的盈利模式：毛利來自開店帶來的進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)、銷售返利，以及供應(yīng)商給予的賬期。門店數(shù)的優(yōu)勢，顯然意味著更多的返利和更長的賬期，甚至可以左右市場價(jià)格。
蘇寧還有什么可以和國美較量？
就在人們紛紛預(yù)言“大中事件”將成為蘇寧滑鐵盧時(shí)，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》首度對外表態(tài)：得大中者未必得天下！并高調(diào)透露了“超越國美”成為“行業(yè)第一”的雄心：“蘇寧做的到底是對還是錯(cuò)，一年以后就能見分曉！北京只是局部，而我們在全局上已經(jīng)形成了優(yōu)勢！三年內(nèi)，蘇寧將全面‘領(lǐng)跑行業(yè)’，不僅是企業(yè)規(guī)模上的領(lǐng)先，而且是在品牌、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效益、管理、后臺、服務(wù)、工商關(guān)系等領(lǐng)域內(nèi)的全方位領(lǐng)跑�！�
張近東語出驚人的背后，到底握有什么樣的底牌和底氣？2008年作為蘇寧發(fā)展歷程中至關(guān)重要的年份，在規(guī)模差距難以迅速消除時(shí)，將如何完成超越國美的任務(wù)？蘇寧與國美日漸分野的擴(kuò)張風(fēng)格及思路，誰更能切實(shí)打造中國零售企業(yè)的核心競爭力？在一場馬拉松式爭奪中，老二拿什么超越老大？蘇寧的賭注是什么？
在大中案事發(fā)一個(gè)月后，從董事長張近東、總裁孫為民等蘇寧高層到蘇寧多位封疆大吏，全面接受了《中外管理》的深度專訪，袒露蘇寧心跡。
蘇寧憑什么沖刺行業(yè)第一？
為什么放棄大中？
2007年12月12日，在大中收購談判中已進(jìn)入人員交接階段的蘇寧，卻突然宣布全線退出，不惜前功盡棄。而僅僅在蘇寧夢碎后48小時(shí)，國美就突然宣布介入并購，并以36億元的高價(jià)擁有了“京城老大”大中。
此前，蘇寧將以30億元拿下大中早已成為業(yè)內(nèi)公開的秘密。但就在所有人都相信木已成舟時(shí)，卻突然發(fā)生了“臨時(shí)退婚”和“半路劫親”的超級大戲。一時(shí)間，輿論嘩然�！懊捞K爭霸”再度熱爆，“蘇寧失敗”、“國美獨(dú)大”的言論塵囂甚上。而在這場“驚天大逆轉(zhuǎn)”里，種種跡象，似乎都對蘇寧非常不利。
蘇寧為什么放棄了這快要到手的機(jī)會？在這一出跌宕起伏的《雷雨》式戲劇的背后，張近東究竟有哪些自己的盤算？
“與大中的談判是我親自參與的，也確實(shí)有很多故事。但沒談成蘇寧并不遺憾，畢竟張大中得到了溢價(jià)，我們又沒有什么損失。過一段你們再來采訪的時(shí)候，我愿意把它作為花絮講出來。我相信人們更會增添對蘇寧的尊重，大家就會知道為什么蘇寧能在綜合實(shí)力上超越對手，成為行業(yè)的第一！”蘇寧董事長張近東對《中外管理》欲言又止的同時(shí)，卻又直言不諱，豪氣沖天。
“是，在這次重大決策中，我們放棄了大中，我們錯(cuò)過了一次在北京市場得第一的機(jī)會，北京（市場）也固然重要，但我們要的是全局！而我們在全局上已經(jīng)形成了優(yōu)勢！我們并不排斥并購，有朝一日我們可能把世界最大也納入我們的麾下，那是時(shí)機(jī)到了，是必然，是水到渠成！我們不會強(qiáng)求和刻意，這是我們蘇寧一貫的做事風(fēng)格。
我認(rèn)為我們的競爭對手（指國美）已經(jīng)在‘拼命’了，而我們的戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮的。蘇寧做的到底是對還是錯(cuò)，一年以后就能見分曉！”張近東斬釘截鐵。
蘇寧總裁孫為民在接受《中外管理》采訪時(shí)，也坦然表示：“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎，卻是合理的。如果我們收購了大中那當(dāng)然最好，我們在北京市場的布局就完成了，是錦上添花，但北京市場也只是局部，沒有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。我們認(rèn)為當(dāng)企業(yè)自身成長到達(dá)瓶頸時(shí)，并購是一種突破的方式，但我們現(xiàn)在一年能夠新增加這么多店，對投資者的回報(bào)也是合理的，我們完全可以依靠自己的能力發(fā)展�！�
但是，企業(yè)競爭僅靠豪言壯語是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
眾所周知，長期以來在中國家電連鎖業(yè)，開店都是支撐企業(yè)發(fā)展的重要支柱，也是行業(yè)利潤率的重要來源。零售商的進(jìn)貨價(jià)和銷貨價(jià)之間的差別不大，甚至就以進(jìn)價(jià)銷售，其主要毛利來自開店帶來的進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)以及銷售的返利，而這些必然依托店面的不斷擴(kuò)張。由于零售商對供應(yīng)商的商品有30～60天，甚至更長的賬期，不斷開店將不斷給零售企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流。也就是說，門店數(shù)的增加意味著更多的廠商返利和更長的賬期，甚至可以左右市場的價(jià)格，而廠家也更青睞終端龐大的銷售商。這都是行業(yè)的基本生存狀態(tài)。
而收購盤踞北京市場老大的大中以后，國美得到了對方在北京的62家門店，加上自有的55家，國美在北京的門店數(shù)增至117家。而截至2007年12月底，蘇寧在北京的門店數(shù)僅為40家。在全國市場，即便收編加盟門店后，蘇寧的門店數(shù)量總計(jì)也僅在620家左右，而人多勢眾的國美已近1100家。
面對兩者如此大的差距，蘇寧要如何才能打贏自己的超越戰(zhàn)？蘇寧需要證明：自己沖刺“老大”的信心依據(jù)究竟何在？
誰說大的就是美的？
一切緣起還要追溯到6年前。
2002年，張近東和副總裁金明等人去日本考察。他們驚異地發(fā)現(xiàn)：在日本銷售指標(biāo)最好、盈利最多的并不是店數(shù)量最多的小島電器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其單店綜合贏利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小島集團(tuán)。
研究日本家電連鎖行業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，蘇寧發(fā)現(xiàn)：營業(yè)外收益與銷售規(guī)模并不呈正比關(guān)系。而對毛利、凈利、營業(yè)外收益、費(fèi)用控制等關(guān)鍵指標(biāo)的掌控能力，才是決定競爭成敗的法寶。于是，張近東把YODOBASHIA作為學(xué)習(xí)的榜樣，希望蘇寧能在品牌、網(wǎng)絡(luò)、效益、管理、后臺、服務(wù)、工商關(guān)系等方面與競爭對手拉開差距。
日本帶給張近東的另外一個(gè)啟示，就是要開大店，并以3C（即電腦（Computer）、通訊（Communication）、家電（Consumerelectronic））店面為主。和傳統(tǒng)家電相比，3C產(chǎn)品的利潤率要高出數(shù)倍。
蘇寧的3C店的確取得了不小的成功，使其單店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：國美前三季度實(shí)現(xiàn)收入303.19億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤7.77億元，同比增長70.46%。
而2007年蘇寧前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入280.4億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤9.4億元，同比增長105.04%。從賬面上來看，雖然蘇寧店面數(shù)只是國美的一半，但是蘇寧的盈利能力卻要高于國美。
已經(jīng)進(jìn)入中國5年之久的百思買，也已成為蘇寧不斷學(xué)習(xí)的榜樣，特別是一些人性化的服務(wù)手段。比如：商品邊上會貼上很人性化的紙條，寫上購買的小TIPS；在主商品的邊上放置配套商品的銷售和使用幫助等等。
日前，本刊記者在南京蘇寧電器新街口店采訪時(shí)，已是晚上九點(diǎn)多，店內(nèi)依舊燈光明亮，人頭攢動，一派繁榮景象。據(jù)店長凌靜介紹：蘇寧旗艦店的店面環(huán)境設(shè)計(jì)也頗有講究。其通道寬度，導(dǎo)引系統(tǒng)，店面環(huán)境色，室內(nèi)溫度，貨架高度，燈光亮度等方面都進(jìn)行了更適應(yīng)消費(fèi)者心理的設(shè)計(jì)，比如：將燈光亮度由國內(nèi)賣場通常使用的300Lx提高到和國際接軌的1200Lx，這個(gè)亮度是讓消費(fèi)者覺得非常舒適，也適合看貨等。而這些，都是蘇寧從百思買等國際巨頭那里學(xué)來的。
當(dāng)天晚上九點(diǎn)十五分，正在店內(nèi)采訪的記者一行，還巧遇正在巡店的七位蘇寧副總。在巡店的過程中發(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)糾正，這已成為他們的必修功課。他們希望蘇寧能贏在細(xì)節(jié)。
當(dāng)然，這些表象都很容易復(fù)制，不可能真正支撐一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。
“零售不是沒有技術(shù)門檻�！睆埥鼥|對此很自信地回應(yīng)。很顯然，門店規(guī)范、信息采集、物流配送、售后服務(wù)、人才儲備等后臺建設(shè)都需要迅速跟進(jìn)，光鮮的表面才有底蘊(yùn)。在張近東看來，蘇寧的連鎖店更像是一個(gè)龐大、精細(xì)的系統(tǒng)工程。而在這個(gè)系統(tǒng)工程之中，信息系統(tǒng)的平臺則屬于基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重中之重。
IT能掙多少錢？
于是，蘇寧的內(nèi)功由此發(fā)力。
不僅僅是遠(yuǎn)見。其實(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，蘇寧的整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中已受到了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要有計(jì)劃、有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，以打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優(yōu)勢。
而要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價(jià)。
2006年6月，蘇寧投資高達(dá)8000萬元引入SAP-ERP系統(tǒng)；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達(dá)3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和客戶服務(wù)在內(nèi)的全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助蘇寧進(jìn)行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。而相關(guān)專家認(rèn)為：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴(kuò)張。
而當(dāng)張近東投資3億元埋頭信息化的同時(shí)，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：國美張開雙臂實(shí)現(xiàn)了對行業(yè)老三永樂的合并，使門店數(shù)量迅速拉升到800家，幾乎是當(dāng)時(shí)蘇寧門店的兩倍。當(dāng)對手在“看得見”的戰(zhàn)場昂首闊步時(shí)，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰(zhàn)場，需要的更不僅是遠(yuǎn)見和決心，更有一種中國企業(yè)急需而難得的“定力”。
現(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)讓人“看”到了這筆投入的效果。
當(dāng)你在某個(gè)上午走進(jìn)蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺空調(diào)時(shí)，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開出手寫單據(jù)，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產(chǎn)品型號、送貨地址，并捎帶手將顧客的基本資料作為客戶資料儲備輸入電腦。
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